海底捞关店是因为什么，资料数据显示，2019及2020年全年，海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，海底捞关店是因为什么。
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根据2021年中期报告，到今年6月30日，海底捞的全球门店总数达到了1597家。在此基础上“砍掉”300家，也就相当于门店数量直接缩水近5分之一。
作出这个决策，是需要勇气的。
关于关店的原因，海底捞随后在回应中给出了几点解释。比如，部分门店选址出现失误。
这个原因其实是不难理解的。即便抛开疫情因素不谈，扩张速度越快，门店选址的“失误率”可能也就越高。
如果叠加疫情这种不可抗力的影响，风险无疑就会成倍上升。在很大程度上说，海底捞的扩张时机确实显得过于冒险。
去年，疫情影响之下，海底捞选择了逆势扩张，而且还是急速扩张——全年新开门店达到了544家。要知道，去年上半年海底捞还出现了首次亏损。
然而，进入今年，海底捞的扩张速度依然没有放缓——半年之内新开门店299家。
到底是什么支撑了张勇“逆势抄底”的信心，我们不得而知，但是，关店的举动其实在今年6月就已经埋下伏笔。
在当月召开的在股东大会上，面对业绩下滑，张勇坦言——“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”
此外，高翻台率是海底捞一直引以为傲的事，但目前这个关键指标，也出现了明显下滑。
2017、2018年，海底捞的翻台率连续两年保持了5.0的水准，在疫情前的2019年也依然有4.8。然而，到了2020年，这一数字直线下滑到3.3，今年上半年，则继续下滑至3.0。
翻台率下降如此明显，这对于企业的盈利水平显然构成了巨大影响。所以，不排除冒险抄底是张勇试图靠拼规模来应对翻台率下降对营收的冲击。
但正如他所说的，目前来看，这一步确实是“错了”。
而且，翻台率下降，未必只是因为疫情。一个比较明显的现象是，海底捞近一两年来频频因为涨价、安全质量等问题登上热搜。
这对于一般企业来说或许影响没那么大，但要知道，海底捞过去可一直拼的是服务口碑啊。
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多年以前，海底捞凭借一本叫做《海底捞你学不会》的书将海底捞捧上了神坛。
从此之后，人们对于海底捞的关注就会多很多，只要海底捞有任何让人意外的服务都会被网友用镜头记录下来。
比如说：前段时间，有海底捞员工竟然在餐厅辅导孩子的家庭作业，这种服务恐怕是什么家长想要的，毕竟辅导作业是一个大问题。更离谱的是，餐厅服务员来辅导，着实有些令人惊喜，从而上了一次热搜。
不过请大家不要舍本逐末，一家火锅店的最核心竞争力一定是食品本身。如果食品不好吃，服务再好，恐怕也是无济于事。
很遗憾，海底捞在食物本身的味道上并没有给人太多惊喜，有很多网友表示跟其他火锅店没有区别，味道只能说是中规中矩。
对于很多社恐的消费者来说，他们不希望自己被过度服务，他们更希望吃到比同行更好吃的食物，仅此而已。
火锅店的难点就在这里，产品真的很难做出什么差异化，毕竟都是生的产品，真正能够做出差异化的`地方就是餐厅的小吃、甜点和调味料。
有熟悉海底捞的消费者表示，现在海底捞的调味料种类没有以前丰富了，很多免费小料取消了。
留给海底捞发挥的地方真的不多了，可惜的是海底捞并没有意识到这个问题。
此外，在海底捞店铺比较少的时候，人们去吃海底捞可以彰显自己的品味和个性。可是当海底捞开得遍地都是的时候，海底捞已经成了普通的餐厅，之前的那些优越性荡然无存。更加残酷的是，海底捞店铺与店铺之间也会形成竞争关系，从而导致翻台率持续下降。
据了解，海底捞2019年的平均翻台率为4.8次/天，2020年疫情影响，下降到了3.5次/天，2021年，翻台率下降到了3次/天。
没了翻台率的海底捞就像是没有了空气的鱼，只有死路一条。
在中国餐饮界，不要迷信神话，任何一个品牌都会遇到瓶颈，怎么突破是一个永恒的话题！
海底捞关店是因为什么3
国内餐饮业的发展模式基本都是经过了品牌塑造之后，就是快速扩张，无论是自营店还是加盟店的出现往往都是铺天盖地而来，而开通加盟店也常常成为管理的短板，无法保持相对的品质和质量，结果造成口碑下滑，逐步流失客户。这也是常见的事情，来来回回的这样的案例也是不胜枚举，当然，即使是自营店在管理上也是层次不齐的，海底捞就属于后者。管理跟不上，质量就会有差异，食客体验之后的口碑就会分化。
海底捞自己的信中表示，“因快速扩张造成经营未达预期的几个表现为：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员‘无法理解且疲于奔命’、优秀店经理数量不足、过度相信‘连住利益’的KPI指标，以及企业文化建设的不足。这也是此次启动停业整合行动后所要解决的问题。”扩张过快，自然会带来很多问题，而最大的问题无疑是管理已经跟不上了发展的节奏。其实全球大的互联网企业规模也非常庞大，涉及的组织架构也经常发生改变，在这方面，包括肯德基、麦当劳之类的全球连锁巨头，一样也会发生一些调整。
故此，海底捞的变化和此前呷哺呷哺的举措是类似的，在扩张中出现问题之后，开始修正自己“冒进”的过失。尤其是海底捞的扩张加速期，出现了选址草率、管理滞后等问题，让海底捞整个门店的营收翻台率达不到既定目标。同时，整个组织架构还不能匹配越来越高强度的竞争。这时候，选择关店是最明智的一种举措，属于刮骨疗毒阶段。
海底捞把此次变化称为“啄木鸟”计划，计划的内容设定了“平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。”此前的冒进被证明是不成功的，及时的修正也是“壮士断腕”的一种表现，而且在当下应该还属于可控范围内，只是营收的增长什么时候可以恢复才有继续扩张的本钱。不过，是不是关闭门店就可以解决问题，当下的餐饮市场已经发生了很多新的变化，用户的选择机会更大，可选范围更宽泛，尤其是一些轻食、休闲、快速类的产品品牌开始逐渐冒了出来，人们在选择就餐的时候，有了更多的选择余地。
